“公(gōng)司業務(wù)的發展離不開物(wù)流體(tǐ)系的支撐，随着企業的業務(wù)發展，在不同階段制定相應的戰略與目标，如果物(wù)流體(tǐ)系建設沒有(yǒu)能(néng)與之匹配的規劃，那麽很(hěn)容易産(chǎn)生運作(zuò)上的“痛點”。這些痛點需要通過合理(lǐ)的物(wù)流規劃來解決，但就這些痛點的産(chǎn)生過程來說，不一定是公(gōng)司物(wù)流内部的管理(lǐ)問題，而很(hěn)可(kě)能(néng)是跨部門協同的問題。本文(wén)中(zhōng)，我們列舉了物(wù)流部門和市場、采購(gòu)、運營、生産(chǎn)、計劃、财務(wù)各個部門協同中(zhōng)出現的“痛點”，并提出了概要性的解決方法，供參考。本文(wén)我們對這個問題進行詳細說明，供參考。

        企業物(wù)流在運作(zuò)上的常見的“痛點”

如圖，在公(gōng)司内部跨組織的協同中(zhōng)，我們建立了物(wù)流部門和市場、采購(gòu)、運營、生産(chǎn)、計劃、财務(wù)部門的一個基本結構。紅色字體(tǐ)描述了物(wù)流運作(zuò)中(zhōng)的“痛點”，并通過虛線(xiàn)關聯了引起這個痛點的主要相關部門。

圖：企業物(wù)流運作(zuò)的常見“痛點”與跨部門協同

這些“痛點”如下：

與采購(gòu)部門的協同中(zhōng)，庫存控制不合理(lǐ)導緻爆倉風險；

1.與運營部門的協同中(zhōng)，企業轉型或變革的過程中(zhōng)，物(wù)流運作(zuò)體(tǐ)系的标準化、信息化以及硬件環境跟不上，導緻結果不達預期的風險；

2.與生産(chǎn)部門的協同中(zhōng)，生産(chǎn)人效提升，但倉儲運作(zuò)質(zhì)量下降與成本上升；

3.與計劃部門的協同中(zhōng)，生産(chǎn)精(jīng)益化時，物(wù)流配送效率成為(wèi)瓶頸；與生産(chǎn)部門的協同中(zhōng)，工(gōng)廠擴建時流量改變，規劃不合理(lǐ)，導緻生産(chǎn)物(wù)流效率下降；

4.與市場部門和财經部門的協同中(zhōng)，銷售業務(wù)量擴大時業務(wù)量及産(chǎn)品結構發生變化，物(wù)流倉網建設不合理(lǐ)，導緻物(wù)流費率上升和交付能(néng)力下降

         這些常見“痛點”形成的原因

      這些痛點形成的原因我們從幾個方面來看。在公(gōng)司層面，如首圖“公(gōng)司組織與協同”中(zhōng)，公(gōng)司對物(wù)流部門在重視程度，比如物(wù)流部門的在組織中(zhōng)的層級是否足夠高，有(yǒu)相應的“話語權”，以及在與公(gōng)司市場、采購(gòu)、運營、生産(chǎn)、計劃和财務(wù)各部門間是否對物(wù)流有(yǒu)足夠的理(lǐ)解等。在物(wù)流部門層面，物(wù)流管理(lǐ)與規劃的“基本功”是否紮實，比如物(wù)流作(zuò)業的标準化，以及是否有(yǒu)系統化的物(wù)流方法去支撐公(gōng)司的運作(zuò)要求等。

1.對企業物(wù)流的重視程度不夠

      企業發展過程中(zhōng)，大多(duō)将物(wù)流運作(zuò)看成後勤保障，而忽略了其在企業戰略發展中(zhōng)的重要性。隻有(yǒu)在公(gōng)司産(chǎn)品生産(chǎn)或者交付出現問題時，才去追溯物(wù)流上的問題。這樣是很(hěn)難從根本上解決問題，我們可(kě)以分(fēn)幾個方面看。

2.企業物(wù)流組織不适合物(wù)流建設

在企業組織結構中(zhōng)，物(wù)流部門層級的高低，一定程度可(kě)以看出企業對物(wù)流的重視程度。很(hěn)多(duō)企業物(wù)流部門屬于公(gōng)司的三級部門，話語權比較低，那麽在物(wù)流體(tǐ)系建設以及跨部門業務(wù)協同上都難以獲得公(gōng)司更大的支持。

3.企業物(wù)流人才團隊不完善

       在企業物(wù)流部門的人才建設上面缺乏可(kě)以系統化規劃與分(fēn)析物(wù)流專業的人才，因為(wèi)日常性的物(wù)流運作(zuò)管理(lǐ)大多(duō)企業都可(kě)以應對。但是當企業對物(wù)流需求發生變化時，需要用(yòng)專業化、系統化的方法基于物(wù)流需求進行分(fēn)析。那麽，這時需要對行業标杆以及企業自身的物(wù)流體(tǐ)系進行重新(xīn)梳理(lǐ)并優化，而這是整個物(wù)流領域都缺乏的物(wù)流人才類型。

4.企業内部對物(wù)流的理(lǐ)解

       在企業物(wù)流運作(zuò)管理(lǐ)中(zhōng)需要不斷與企業中(zhōng)的各部門進行溝通，那麽公(gōng)司内部的物(wù)流部門内部甚至其他(tā)的部門是否能(néng)夠足夠理(lǐ)解内部物(wù)流運作(zuò)的基本規則與要求。比如倉儲與運輸的協同，物(wù)流與采購(gòu)協同，物(wù)流與生産(chǎn)的協同，物(wù)流與銷售的協同等。隻有(yǒu)在企業内部達成了基本的共識，才能(néng)讓物(wù)流服務(wù)提升。

5. 物(wù)流運作(zuò)的基礎不紮實

物(wù)流運作(zuò)的狀态也是公(gōng)司物(wù)流痛點形成的原因，比如物(wù)流運作(zuò)的标準化程度以及信息化建設情況。

6.物(wù)流運作(zuò)的标準化程度不高

      這裏所說的物(wù)流運作(zuò)的标準化中(zhōng)主要是作(zuò)業程序的标準化以及在作(zuò)業過程中(zhōng)物(wù)流包裝(zhuāng)、容器的标準化。如果在公(gōng)司供應鏈運作(zuò)中(zhōng)，物(wù)流運作(zuò)中(zhōng)的入庫、存儲、分(fēn)揀、出庫、運輸以及配送沒有(yǒu)相對對應的标準化程序，那麽在供應鏈運作(zuò)中(zhōng)很(hěn)難進行高效的協同，比如各個環節都需要時間等待，那麽最終的交付就會出問題。另外，在貨物(wù)的包裝(zhuāng)和容器方面，如果沒有(yǒu)與物(wù)流運作(zuò)中(zhōng)的批量與批次相對應，常處于一個較低的利用(yòng)率，那麽在空間利用(yòng)率以及物(wù)流成本控制上都很(hěn)難達到較高的水平。

7.物(wù)流信息化适用(yòng)性不高

      物(wù)流信息化需要與公(gōng)司的物(wù)流運作(zuò)要求緊密相關，也是為(wèi)物(wù)流運作(zuò)賦能(néng)的重要模塊。但很(hěn)多(duō)企業在物(wù)流信息化建設方面缺乏對公(gōng)司物(wù)流運作(zuò)需求的系統化梳理(lǐ)，比如隻是嫁接ERP中(zhōng)現成的倉儲模塊，缺乏倉儲管理(lǐ)中(zhōng)更加精(jīng)細化的貨位管理(lǐ)、批次管理(lǐ)、數據管理(lǐ)等。合理(lǐ)的物(wù)流信息化建設是公(gōng)司物(wù)流高效運作(zuò)的基礎。

8.沒有(yǒu)系統化的物(wù)流方法

很(hěn)多(duō)企業意識到了物(wù)流運作(zuò)中(zhōng)的問題，但是由于缺乏系統化的物(wù)流方法，而一直處于不斷修修補補的狀态，難以建立一套既可(kě)以系統化解決當前問題，又(yòu)可(kě)以持續叠代的物(wù)流方法。比如倉儲運作(zuò)中(zhōng)需要有(yǒu)更大的緩存空間還是加大資源投入提高小(xiǎo)批次運作(zuò)能(néng)力。再如，在公(gōng)司新(xīn)的戰略定位下，如何用(yòng)更加合理(lǐ)的一體(tǐ)化物(wù)流運作(zuò)體(tǐ)系去改變之前由銷售、生産(chǎn)或者采購(gòu)各自主導的物(wù)流運作(zuò)等。不管是在企業業務(wù)轉型或變革中(zhōng)，還是在物(wù)流局部運作(zuò)優化時，都需要有(yǒu)合理(lǐ)的系統化物(wù)流方法去進行指導，這樣才能(néng)從根本上消除企業物(wù)流痛點。

          解決企業物(wù)流痛點的方法

      以上我們舉例了企業物(wù)流痛點，并對其成因進行了分(fēn)析。總體(tǐ)來看，需要站在支撐公(gōng)司經營的角度去對其進行分(fēn)析，比如有(yǒu)的問題是公(gōng)司整體(tǐ)運營協同上的問題。有(yǒu)的問題是與生産(chǎn)協同上的問題，有(yǒu)的是與市場協同的問題，也有(yǒu)的是物(wù)流内部運作(zuò)管理(lǐ)的問題。解決這些問題我們可(kě)以用(yòng)系統化的方式來看。雖然不一定每個問題都從頂層去解決，但是一定需要清楚每個局部問題與公(gōng)司物(wù)流全局的關系，這樣才能(néng)做到準确與可(kě)持續的公(gōng)司物(wù)流體(tǐ)系叠代。我們從戰略層面、策略層面以及實施層面說明其解決方法。

1. 戰略層面

     物(wù)流職能(néng)戰略對接公(gōng)司戰略目标。前面痛點中(zhōng)所提到的物(wù)流總成本與物(wù)流最終交付的問題，都與公(gōng)司戰略目标相關。比如将物(wù)流費率對應公(gōng)司的利潤目标，将物(wù)流的交付對接公(gōng)司的供應鏈目标等。然後再分(fēn)解物(wù)流目标到各個物(wù)流的環節，如各個層級的倉儲、運輸與配送，甚至再拆解到每一個物(wù)流流程活動中(zhōng)，并且持續監控這些目标在執行中(zhōng)是否達成。同時，在跨部門溝通與協同中(zhōng)，也需要将物(wù)流目标與各職能(néng)部門的戰略目标對接，以體(tǐ)現相互的“利益”共通的目的，以“帶動”各部門共同達成公(gōng)司戰略。隻有(yǒu)将物(wù)流戰略與公(gōng)司戰略嚴格對齊後才能(néng)讓物(wù)流建設的每一個模塊都是合理(lǐ)的。

2. 策略層面

       在解決每個局部問題的時候都需要有(yǒu)具(jù)體(tǐ)的物(wù)流方法去分(fēn)析，并制定合理(lǐ)的策略，才能(néng)讓物(wù)流戰略層的目标得以實現。比如前面所提到的物(wù)流質(zhì)量、物(wù)流人效等問題，類似于倉儲與運輸的車(chē)貨協同問題，倉儲中(zhōng)的分(fēn)揀效率問題、入庫問題，入廠物(wù)流中(zhōng)的原料倉與供應商(shāng)的協同等。這些問題具(jù)體(tǐ)會出現在“車(chē)等貨、貨等車(chē)”的時間配合上，“物(wù)流資源閑置或者出現瓶頸”。解決這些問題都需要從每個物(wù)流環節與流程中(zhōng)制定什麽樣的作(zuò)業批量與批次出發，實現什麽樣的存儲與吞吐能(néng)力，才能(néng)達成具(jù)體(tǐ)的目标或者指标。所以，在策略層面需要基于物(wù)流目标與局部場景的約束去制定相應的物(wù)流策略。

3. 實施層面

       實施層面主要涉及倉庫設施、物(wù)流設備、信息化與人才的建設，隻有(yǒu)實施到位才能(néng)将策略落地到執行，最終支撐物(wù)流職能(néng)戰略。前文(wén)提到的物(wù)流效率、質(zhì)量、組織變革中(zhōng)的物(wù)流痛點，最終都需要通過物(wù)流實施去解決。比如招聘更多(duō)适合公(gōng)司物(wù)流建設需求的物(wù)流專業人才，可(kě)以幫助公(gōng)司建立可(kě)持續叠代的物(wù)流體(tǐ)系。再如在完善公(gōng)司的标準化作(zuò)業程序的基礎上進行更加合理(lǐ)的信息化建設，以解決公(gōng)司物(wù)流的策略執行、跨部門的高效數據互通等問題。以及通過合理(lǐ)的自動化與智能(néng)化物(wù)流設備的升級，提高倉儲中(zhōng)的存儲能(néng)力、揀選能(néng)力、裝(zhuāng)卸能(néng)力等。

                                                                                                                                                                                    本文(wén)轉載至 環球物(wù)流咨詢規劃